《價(jià)值為綱》闡述了華為如何服務(wù)和監管業(yè)務(wù)擴張及價(jià)值創(chuàng )造的理念、政策和規則。拜讀這本管理寶典，一段段鞭辟入里的言論，刷新了我對管理的觀(guān)念，重塑了我對企業(yè)的認知。

作為一名財務(wù)人員，通讀完這本書(shū)，帶給我的是無(wú)比的震撼，震撼于華為的賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現了全球7×24小時(shí)循環(huán)結賬機制。該機制充分利用共享中心的時(shí)差優(yōu)勢，在同一數據平臺、同一結賬規則下，24小時(shí)系統自動(dòng)滾動(dòng)調度結賬數據，170+系統無(wú)縫鏈接，每小時(shí)處理4000萬(wàn)行數據，共享中心“日不落”地循環(huán)結賬，以最快的速度支撐著(zhù)130多家代表處經(jīng)營(yíng)數據的及時(shí)獲取。數據獲取之快，為出具財務(wù)報表及經(jīng)營(yíng)報告，提供了強有力的高質(zhì)量保障。

其次，是無(wú)比的感動(dòng)與敬佩，敬佩財經(jīng)團隊里那些鍥而不舍、艱苦奮斗、精益求精的工匠們。巴西的稅務(wù)專(zhuān)員卡洛斯按照當地稅收政策，放棄休假，用兩個(gè)多月的時(shí)間，在堆積成山的倉庫里找出150多份退稅證據，他的堅持和努力，為華為從巴西稅務(wù)局找回3000萬(wàn)美元的“冤枉錢(qián)”；“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個(gè)章，即使這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續十余年，數千億美元的資金從她手上付出，竟然沒(méi)有一分錢(qián)的差錯。這是怎樣的努力，又是怎樣的付出？！

正如孟晚舟所言，傳統的財務(wù)服務(wù)，早已不再是孜孜以求的目標。那個(gè)駝著(zhù)背、彎著(zhù)腰、端著(zhù)水杯、戴著(zhù)老花眼鏡的賬房先生，絕不再是財經(jīng)團隊的形象代言人。是的，隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)規模不斷發(fā)展壯大，涉及領(lǐng)域越發(fā)寬廣，對財務(wù)人員提出了更高的要求。我們應深知，財務(wù)不是決策者，是建議提供者和業(yè)務(wù)監督者。

財務(wù)必須規范地為業(yè)務(wù)提供快捷、準確、安全的服務(wù)，同時(shí)在對業(yè)務(wù)高效的服務(wù)流程中完成對業(yè)務(wù)的監督。這就要求財務(wù)人員必須是了解業(yè)務(wù)的，不了解業(yè)務(wù)，怎么能有效地服務(wù)和監督？懂業(yè)務(wù)、知政策，這樣才能客觀(guān)、準確、及時(shí)地確認各項收入。在日常工作中，我們要積極與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通、交流，參與到項目中去，從實(shí)踐中獲取真知，使核算貼近業(yè)務(wù)，服務(wù)業(yè)務(wù)。

“以生存為底線(xiàn)，實(shí)現有利潤的增長(cháng)、有現金流的利潤，不重資產(chǎn)化”是華為公司保持長(cháng)期有限增長(cháng)的內涵，現金流是每個(gè)企業(yè)生存的命脈，我們作為財務(wù)人員要清醒地認識到現金流的重要性，現金流斷了，項目就不能軟著(zhù)陸，所有銀行還會(huì )逼著(zhù)還款，這樣公司的經(jīng)營(yíng)鏈條就會(huì )斷裂。在市場(chǎng)環(huán)境如此復雜多變的情況下，充足的現金流是我們保護自身生存下來(lái)的保障。所以，要建立與客戶(hù)的確認與溝通機制，按合同交付進(jìn)程進(jìn)行回款，縮短應收賬款的賬期，提高資金周轉速度。

華為的成功，它的價(jià)值實(shí)現不僅僅是依靠一個(gè)人的自我價(jià)值實(shí)現。任何企業(yè)價(jià)值的實(shí)現都需要全體員工共同努力，共同發(fā)揮價(jià)值。上到公司領(lǐng)導，下到普通員工，每個(gè)人兢兢業(yè)業(yè)，通過(guò)不斷地學(xué)習、提升，才能實(shí)現成功?！奥仿湫捱h兮，吾將上下而求索”，漫漫長(cháng)路，愿我們不懼艱難不畏困苦，實(shí)現我們更高的價(jià)值，迎來(lái)更大的成功。